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        現場|正榮服務黃亮:物業經理人的“六脈神劍”

        2020-12-28 20:19:22 和訊房產 

          12月25日,《證券日報》社主辦的“2020第三屆中國房地產資本峰會——乘風•求變物業管理資本論壇”上, 正榮服務執行董事兼行政總裁黃亮,作為一名物業經理人,一定要懂得“六脈神劍”理論:懂行業、懂戰略、懂管理、懂經營、懂科技、懂資本,才能在物業管理行業游刃有余。

          以下為演講全文:

          我選了一個相對比較窄的題目《上市后中型物業的挑戰及應對》,前面嘉賓對于行業提得比較多,我們面臨一個現實的問題是什么呢?同行都覺得,包括黃院長也說頭部企業、領軍企業集中了很多資源,不知道在座有多少是清華北大畢業的,我相信一定是少數,除了清華北大以外還有985、211,還有一本和普通本科,所以我在想除了頭部企業以外,腰部企業也是很重要,正好我處在這樣一個腰部企業里,放牛班也是有春天的,而且在這幾年中部企業發展也挺快的。    

          一、上市后中型企業面臨的挑戰。    

          二、應對對策。    

          三、將來以正榮服務為實例的發展模式。    

          首先說一下中型企業的定義,管理面積在3千萬平方米到1億平方米之間的物業公司算是中型企業,因為從這個角度來說,我相信物業百強里面從第15名到第50名基本上是這個中位線,腰部力量在13萬家物業公司里面是很重要一股力量,怎么樣突破和面對挑戰。    

          其實中型企業也挺難,中型企業的難和大型企業的難不一樣,它的要求更綜合。一方面要求品質好,人家大型企業那么大的管理面積可以做到高滿意度,高品質。相對來說三千萬、四千萬平方米的物業公司不應該做得更好嗎?另外一個財務指標,大公司財務指標都很好,中型公司不應該更好嗎?同樣一個道理,品牌也要產生溢價,因為是小眾群體,類似于精品類,所以從這個角度來說,對于中型企業壓力一點也沒有小。    

          從業務持續性來說,增速勢必比大型公司更快一點,按邏輯來說是這樣的,但是越是頭部公司增速越快。    

          我也簡單把它列了一下,用到“六脈神劍”理論,確實對于物業經理人來說,上市以后要求更高了。    

          1、要懂行業,因為這個行業每一年發生天翻地覆變化。    

          2、懂戰略。至少保證方向不錯,我剛才看了很多同行大咖說了一些方向上的問題,讓我覺得欣慰的是我們方向沒有錯,所有的內容我們也有,只是我們做得沒有那么大,該開的賽道都開出來了,如果方向對了,任何緩慢的進步朝著正確方向在走。如果方向錯了停止就是進步。    

          3、懂管理。物業是管理密集型的行業,方方面面科技度更精細。    

          4、懂經營。我們的多種經營,包括這個行業新的賽道都需要很好的經營的商務模型。    

          5、懂科技。敞開心扉擁抱科技,在互聯網高速發達的現代,不是你當一個鴕鳥可以回避科技的,包括最近討論比較多的社區團購的事情,我們的同事也在討論。

          6、懂資本。對于我們來說是很大的挑戰,7月10號掛牌上市,以前不管資本市場,也不了解資本,上市以后,我們做了上百場路演,回答了幾千個投資者各種問題,但是我們發現資本和我們日常理解物業管理圈內的同行問的問題不一樣的,一千多個問題里面,可能只有個位數關于你的品質和滿意度的問題,所以剛才潘總說的一句話我挺認同,滿意度在物業公司里面測評用了幾十年了,但是投資機構它不問你今年滿意度情況怎么樣,你今年滿意度指標是什么,它默認你能賺錢就很好了,這是我們后來在上市之后慢慢理解到,投資人問什么問題。同樣我們也發現,公司價值和價格也不是一回事,經常是背離,我自己有的時候挺焦慮的,因為確實股價表現,最近不斷估值回歸什么的都受影響,很多同行都受影響,我也焦慮睡不著覺,后來我請教了一個師父,他說你根本不用關心資本市場的事情,資本市場價格和價值背離是很正常的。只要公司價值一直往前走,它一定會回到你的身邊,從這個角度來說,我們真正把公司價值經營做好,基本面做好,假以時日一定會獲得比較好的股價回歸。    

          應對策略;中型企業應對策略有幾項。    

          1、擴規模,黃院長專門說到中型企業我覺得真的是所見略同,沒有規模萬萬不行,擴規模有很多的方式,包括我們做的單項外擴,包括收并購都做了,以更開放的心態做合作我們也做了,讓這個業務呈幾何型增長,讓營收和利潤達到相對安全的規模這個確實很重要,只要盤子大,在大風中才可以穩,如果你是小沙盤,在資本驚濤駭浪里很有可能翻船了。    

          2、差異化競爭。我覺得差異化競爭是我們必須用的手段,包括怎么樣識別發掘個性化特征,很多物業公司都是同質化競爭,一定有自己的獨特的特色,或者跟其他的同行有一點不同的地方,才能使將來走的長久。在業務方面,在品牌方面要有一些獨特點,所以差異是特色,同時差異也發生比較優勢,我們在想,我們的差異在什么地方?我們的護城河在什么地方?我后面也會以我們的案例來講一下我們對這方面的思考和實踐。    

          3、聚焦重點。前面黃院長也說到主要策略,你要用中型公司跟大型公司競爭,你是處于劣勢,但是在局部市場形成局部優勢,比方說用田徑賽馬原理,可以很自信地說,如果在福建省莆田市這個區域,正榮服務一定是第一品牌,甚至是萬科物業可能在莆田也沒有我們影響力大。所以在這種情況下一定要細分你的市場,再一個市場形成深耕,形成局部比較優勢,依托現有的業務延伸出來,打造一些標桿項目和標桿產品,然后聚力提升,這是必須要做到。    

          我前面說了一些理論方面的事情,簡單說一下我們的實踐經歷,正榮服務說的是“1234”策略,也是我們招股說明書里面寫的。    

          “1”我們還想在10年時間內進入行業第一方陣,沒有規模萬萬不行,雖然很難,保證方向沒有錯,也許10年之后沒有做到前十名,但是至少我會往前走這個方向不會錯。    

          “2”雙輪驅動,說到住宅和非住宅這兩塊有一個平衡。    

          “3”是核心能力,包括人才發展,體系建設,包括服務創新。    

          “4”是4好學生,希望做一個均衡性的發展。    

          作為一個中型企業,為什么也敢來和類似于碧桂園或者綠城、雅生活這樣公司一起同臺分享,我在想原來有一個故事,講愛因斯坦三個小板凳的故事,我們有信心站在這,我們在三年時間內經歷了很多的變化,我們這個變化反而是這些中型企業同行更可借鑒的,因為作為頭部企業,沒有一定規模,很多事情做不到的,但是作為中型企業,我們的經驗可以跟大家分享的。    

          三年之前,我們只是一個做住宅基礎服務的服務商,保潔保安綠化維修僅此而已。到2017年的時候這個行業開始變化,我們把我們的邊界拓寬了,在橫軸上做了一些延伸服務,在縱軸上做了一些非住宅的服務,在這方面把我們的邊界打開了,因為確實沒有任何一個條約或者法律規定物業只能做掃地的活,你可以做很多東西,只要你做到,只要你不影響服務品質和客戶滿意度你可以做很多內容,我們在2017年到2020年的時候我們把這些賽道都做出來了。    

          這是今年做的動作,原來是平面的,到現在為止做的更立體了,大家覺得中型公司做城市服務會很差一點,其實不然,很多中型公司也可以參加城市服務,我們有兩單合約已經落地了,一單和福州鼓樓區,另外跟南京玄武區,也是跟城市服務合作伙伴一起做這個事情。我們把業務分成三類;一個是榮居針對于住宅的業務。二是榮城針對城市服務的業務。三是榮企,是針對企業服務非住宅的品牌。我們也做了相應的企業化的升級。    

          在這些都做完之后我們會發現邊界蠻寬的,發展速度也是很快的,我們很快進入了40多個城市,290多個項目,在管180多個。我們的差異化在于我們可能是整個行業內最均衡的物業公司,我說的均衡分幾個方面;    

          1、住宅和非住宅均衡,我們已經是接近1:1,現在非住宅43.4%,而且這個比例還在擴張。    

          2、內外部均衡,有一部分依托于正榮地產開發的,另外一部分在市場拿的,目前也是一半對一半,很快外部超過內部。    

          3、布局均衡。從這一塊來看,我們的布局在整個雞肚子這一塊,雖然布局面不是特別廣,但是涵蓋了70%以上,我們的均衡性在行業上比較好的,這是我們的差異。    

          另外我們也做了自己服務體系,并不是只有大公司才有服務體系,中型企業甚至小型企業也應該有自己的服務體系,這些服務體系在于你結合自身資源稟賦,同時結合自己發展階段,制定出可以執行的步驟和服務標準,這一塊也做了一個FINE服務體系,包括專注度,生根的科技,包括整體服務標準,包括項目運營體系,在我們這個階段體系很重要的。因為你可能100多個項目靠人去管是可以的,這個人經驗能力強,或者說他的水平高,但是如果你的項目數已經達到幾百甚至上千你不靠體系永遠做不好,沒有體系也是萬萬不行的,但是有體系不見得是一勞永逸,在這個過程當中體系是動態管理和持續更新的過程。    

          很多同行大咖說到科技賦能的問題,我也認同,我認為科技一定會帶來行業改變,但是在目前這個階段,至少我們看到這個時點,物業是一個勞動密集型的行業,物業的品質還是有一大部分依賴于人員的素質,人員的素質到現在這個階段你還是不能放棄,所以以人為本的行業還是做到相應人力保證,包括我們做自己的管培生的計劃,雖然很難但是沒有放棄,到現在做了四年。榮之星項目經理計劃,也很難但是我們也沒有放棄,也做了四年。從現在開始包括各個專業條線的布局,星火計劃和領軍計劃,我在想還是靠人去做一個行業,如果你人的能力強,你還是可以帶來不少的收益。但是如果說科技能夠更好提高效益,我覺得對于科技這一塊更改敞開心扉擁抱它。    

          最后一頁介紹我們公司目前一個狀況,確實對我們壓力最大的是怎么樣提高速度,所以管理人員都很累,工作量很飽和,但是我們覺得越是在這個時候越是要快跑,包括做任何事情,李長江總說收并購的事情,我們也做到收并購在后端花大量的管理精力,三分投前,七分投后,在這個時候花大量的精力做,有很多質疑聲音來自集團內外部,現在唯一做的事情快跑,你跑得慢聽到的都是罵聲,你跑得快聽到都是風聲,等到風聲過完以后,你已經跑到位了。所以我最后要說的是作為中型物業企業要發展就是八個字“但行正事,莫問前程”,謝謝大家!    

          

        (責任編輯:劉寶丹 HO023)
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